Sukces i porażka. Dwa projekty katalogów produktów online. Jeden powstał w terminie, drugi nie powstał przez kolejnych 5 lat
10 Mar 2026
Dwa podobne projekty. Jeden zakończył się sukcesem, drugi przerwaliśmy (spoiler alert: nie zabrakło budżetu, to nie była technologia, problem nie leżał również w tym, że zespół nie dowiózł).
Obie firmy działały w podobnej branży. Obie były duże, produkcyjne, obecne na wielu rynkach. Obie miały rozbudowaną ofertę i bardzo podobny problem: katalog produktów przestał nadążać za skalą biznesu.
Początek dla obu był obiecujący. Dobry brief. Sensowne rozmowy. Ambitne cele.
A jednak finał był zupełnie inny.
O losie katalogu produktów rzadko przesądza design i technologia. Znacznie częściej decyduje o nim sposób, w jaki organizacja podejmuje decyzje.
Brief powstawał długo. Był rozbudowany, wielowątkowy, dotykał zarówno kwestii wizerunkowych, jak i technologicznych. Łączył interesy wielu działów i był efektem ciężkiej pracy wewnętrznej organizacji.
Cele operacyjne były dość jasne: lepsza prezentacja produktów, usprawnienie zarządzania ofertą, integracje z PIM, przygotowanie katalogu na potrzeby internacjonalizacji oraz szereg usprawnień mających pomóc pracownikom w codziennych zadaniach. KPI biznesowe były raczej ogólne, ale na tym etapie nie budziły większych wątpliwości.
W obu przypadkach zostaliśmy zaproszeni do analizy briefu.
Dyskutowaliśmy założenia, zadawaliśmy pytania, proponowaliśmy zmiany. Pierwsze rozmowy wyglądały bardzo podobnie: rzeczowe, merytoryczne, z wyraźnymi wątkami strategicznymi i klarowną wizją sukcesu.
Zapadła decyzja: realizujemy oba projekty.
Rozpoczęły się warsztaty i szczegółowa analiza potrzeb. Na tym etapie oba przedsięwzięcia wyglądały niemal identycznie: równie złożone, równie ciekawe i dobrze dopasowane do naszych kompetencji.
Co ciekawe, projekty realizowane były w sporym odstępie czasu. Dzięki temu obsługiwał je niemal ten sam zespół po naszej stronie - te same role, bardzo podobne doświadczenia i kompetencje. Różnice personalne były minimalne.
Z tej perspektywy trudno byłoby uznać, że o losie projektów zdecydował zespół projektowy.
A jednak ich finał okazał się zupełnie inny.
W pierwszym przypadku katalog został wdrożony w terminie - co przy tego typu projektach, obarczonych dużym ryzykiem estymacyjnym, wcale nie jest oczywiste - i dziś stanowi jeden z ważniejszych elementów infrastruktury sprzedażowej firmy.
Drugi projekt przerwaliśmy (ostatecznie powstawał ponad 5 lat, zmieniali się wykonawcy, zmieniali się pracownicy w organizacji, chaos).
Powodów było kilka.
Brief, który przestał mieć sens
Kluczowy moment w projekcie zakończonym porażką nastąpił po pierwszym cyklu warsztatów. Kiedy zaczęliśmy analizować szczegóły z ludźmi w organizacji, okazało się, że firma potrzebuje czegoś innego niż to, co sama opisała w briefie i co deklarowała na pierwszych spotkaniach.
Szybko wyszło na jaw, że dokument powstawał niemal dwa lata. Osoba, która go przygotowywała, zdążyła w międzyczasie odejść z firmy, a nikt w organizacji nie czuł się odpowiedzialny za ponowną weryfikację jego aktualności.
Firma przyjęła po prostu, że skoro brief istnieje, to jest poprawny.
Warsztaty bardzo szybko zamieniły się więc w walkę z zakresem projektu. Pojawiały się kolejne opinie, nowe pomysły i następne korekty. Nieaktualny brief doprowadził do zjawiska dobrze znanego w dużych organizacjach - paraliżu decyzyjnego.
Nie było jednego źródła prawdy, a próba jego ponownego stworzenia wymagała zaangażowania zbyt wielu osób.
Dla kontrastu - w projekcie zakończonym sukcesem brief nie był modyfikowany, lecz pogłębiany. Organizacja trzymała się jednego kierunku, doprecyzowując szczegóły, ale nie zmieniając podstawowych założeń.
Wszyscy wiedzieli, w jakich ramach pracują.
Umocowanie projektu
Drugą istotną różnicą było umocowanie projektu w organizacji.
W pierwszej firmie projekt był powiązany z poziomem zarządu, choć jednocześnie aktywnie uczestniczyły w nim różne szczeble organizacji.
W drugiej projekt znajdował się wyłącznie na poziomie dyrektora marketingu, wspieranego przez project managera. Dostęp do zarządu był zamknięty, a kontakt z przedstawicielami innych działów bardzo ograniczony.
W praktyce oznaczało to, że w pierwszym przypadku mogliśmy analizować zarówno cele strategiczne, jak i operacyjne, budując rozwiązanie łączące interesy całej organizacji.
W drugim jedynym źródłem prawdy pozostawała jedna osoba.
Jeden projekt, jeden właściciel
Najważniejszym czynnikiem okazał się jednak ktoś zupełnie inny.
W projekcie zakończonym sukcesem bardzo szybko pojawiła się osoba, która wzięła odpowiedzialność za całość. Nie była członkiem zarządu. Był to lider operacyjny - człowiek dobrze rozumiejący zarówno realia biznesu, jak i codzienną pracę organizacji.
To on spinał wiedzę z różnych działów, pilnował spójności działań z briefem i podejmował decyzje lub pozyskiwał je w organizacji, gdy pojawiały się rozbieżności.
A pojawiały się często. Bo projekty katalogów produktów nieuchronnie prowadzą do pytań, których organizacje często unikają:
- które parametry produktu są naprawdę ważne,
- które produkty da się sensownie porównywać
- czy dane są spójne między rynkami,
- czy wszystkie działy mówią o produkcie tym samym językiem.
Takie rozmowy rzadko są łatwe.
W pierwszej firmie prowadziły jednak do decyzji, czemu sprzyjało utworzenie komitetu decyzyjnego złożonego z przedstawicieli różnych szczebli organizacji.
W drugiej firmie realnego właściciela projektu zabrakło. Projekt był przypisany do jednego stanowiska dyrektorskiego, oddalonego od zarządu, a operacyjnie nikt nie czuł się odpowiedzialny za całość.
W rezultacie przez wiele tygodni organizacja nie była w stanie podejmować nawet podstawowych decyzji, co całkowicie destabilizowało harmonogram. A presja rosła.
Katalog produktów nie jest projektem technologicznym
W wielu firmach katalog produktów traktowany jest jak projekt IT albo marketingowy.
Nowy CMS. Nowy design. Nowa struktura kategorii.
Z tej perspektywy problem wydaje się prosty: zebrać wymagania, zaprojektować interfejs i wybrać technologię. Rzeczywistość jest jednak bardziej złożona.
Katalog produktów jest projektem przekrojowym. Dotyka jednocześnie sprzedaży, marketingu, rozwoju produktu, operacji, IT, obsługi klienta oraz danych produktowych.
Każdy z tych obszarów ma własne potrzeby i własne racje. Projekt bardzo szybko staje się więc miejscem, w którym spotykają się różne interesy i różne wizje.
Pierwsza firma była na to przygotowana.
Druga - nie.
Dwa projekty w jednym zestawieniu
Czego uczą te dwa projekty
Katalog produktów bardzo szybko ujawnia sposób działania organizacji. Pokazuje:
- kto naprawdę podejmuje decyzje,
- kto bierze odpowiedzialność,
- czy organizacja potrafi ustalić wspólny cel.
Paradoksalnie najważniejsza część projektu katalogu dzieje się jeszcze zanim powstanie pierwszy ekran - na etapie przygotowania wewnętrznego.
Ustalania celów. Definiowania KPI. Budowania struktury odpowiedzialności. Porządkowania danych.
Bez tego katalog bardzo łatwo staje się projektem opinii, a nie narzędziem, które realnie wspiera rozwój firmy.
Więcej piszemy o tym w e-booku
W każdej organizacji pojawia się dziś pytanie o wykorzystanie AI - także w katalogach produktów. Problem w tym, że większość firm nie jest na tę dyskusję gotowa.
Świetne koncepcje i duże budżety najczęściej przegrywają bardzo wcześnie - na etapie wstępnych decyzji.
Dlatego w naszym e-booku o modernizacji katalogów produktów tak dużo miejsca poświęcamy temu pierwszemu etapowi - przygotowaniu organizacji. Bo bez tego nawet najlepszy zespół projektowy i najlepsza technologia nie są w stanie dowieźć efektu.
